Voordat ik de beslissing nam om leidinggevenden en ondernemers op te leiden om zélf de kunst van het verbindend communiceren eigen te maken, werd ik als arbeidsmediator ingeschakeld om partijen tot overeenstemming te laten komen over dat wat hen verdeeld hield. Vaak liep de mediation uiteindelijk toch uit op een exit-mediation of was het bij aanvang al een exit-mediation. Het moment waarop een conflictbemiddelaar wordt ingeschakeld is vaak een moment waarop er al een stevige escalatie van de situatie heeft plaatsgevonden.

Dat is natuurlijk heel erg jammer en vaak onnodig. Uit mijn gesprekken met managers en bedrijfseigenaren verneem ik regelmatig dat zij het lastig vinden om de dialoog (tijdig) aan te gaan met medewerkers als er ‘problemen’ opdoemen. Als reden worden werkdruk, andere prioriteiten en zelfs vooroordelen over medewerkers genoemd.

Men vertelt zichzelf dat de bui wel weer overtrekt, maar niets is minder waar. Een dergelijke houding blijkt een gemiste kans voor de leidinggevende en de medewerkers, aangezien conflictsignalen benut kunnen worden voor groei en vernieuwing binnen een team of organisatie. Leiders zouden zich juist uitgedaagd moeten voelen om vanuit oprechte belangstelling en nieuwsgierigheid op zoek te gaan naar waar medewerkers, juist wanneer het niet goed gaat, in feite behoefte aan hebben.

Veel mensen stappen niet zo snel uit zichzelf naar hun manager om aan te geven dat ze willen praten over voor hun knellende issues. Uit onderzoek blijkt dat een groot deel van de werknemers hun direct leidinggevend niet vertrouwt. Er is geen gevoel van verbinding, dus geen vertrouwen en het gevoel van sociale veiligheid.

Men is al gauw bang gezien te worden als een probleemgeval, dus worden er door hen op een andere manier signalen afgegeven. Het niet herkennen of zelfs ontkennen van deze signalen leidt al snel tot escalatie van conflicten en gaat ten koste van mens en bedrijf: hoge kosten door toenemend ziekteverzuim (het aantal burnouts is de laatste 5 jaar significant hoger), afname van productiviteit, creativiteit en motivatie bij medewerkers, toename van incidenten waarbij sprake is van ongewenst gedrag en vertrek van je beste personeel.

Leidinggevenden kunnen zelf een grotere rol spelen in het stimuleren en motiveren van medewerkers door bijvoorbeeld vaker een gesprek te hebben met hun personeel. Zo’n 75% ziet persoonlijke, informele gesprekken als middel voor een goede werksfeer en ontwikkeling van medewerkers, maar slechts 30% van deze groep voegt daadwerkelijk de daad bij het woord.

Dus wordt er meestal alleen een gesprek gevoerd als het niet goed gaat. En zelfs dan, wordt een dergelijk gesprek uitgesteld of niet effectief gevoerd. Hoe zit dat dan? Wat maakt dat ze het ‘lastig’ vinden om op dat moment een moedig gesprek aan te gaan? Tsja, managers zijn ook mensen die onzeker kunnen zijn en bepaalde zaken spannend vinden. Een van die dingen is bijvoorbeeld de anst om zelf kritiek te moeten krijgen of men weet niet om te gaan met conflictgevoelige situaties, die zich kenmerken door veel emoties. Of men vindt het lastig zich te positioneren tussen het bedrijfsbelang of het individuele belang van de medewerker. En dan nog: de tijdsinvestering, er is al zoveel te doen. Heel begrijpelijk allemaal.

Toch wordt een oprecht geïnteresseerde houding en een (frequent) luisterend oor van de leidinggevende door de meeste mensen erg gewaardeerd. Deze lange-termijn (tijds)investering zorgt binnen de kortste keren voor een toenemend gevoel van verbinding, vertrouwen en betrokkenheid bij medewerkers en leidinggevenden. En vaak blijken bedrijfsbelangen en het belang van de medewerker dan toch samen te gaan. Ze zijn in ieder geval bespreekbaar.

 

Ga jij het lekker zelf doen? Zelf de moedige gesprekken voeren? Vanuit verbinding en met impact?

Lees hier wat het communicatieprogramma Moeiteloos Moedige Gesprekken voor je kan betekenen.

 

Print Friendly, PDF & Email